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  • aminamseffer

La période d'essai - Lune de miel ou Crash Test ?

Dernière mise à jour : 10 nov. 2020

Nous avons tous été au moins une fois en période d'essai.

Je constate avec effroi que la période d'essai est encore trop souvent vécue comme un long crash test de plusieurs mois où l'employé, tel le lapin dans les phares d'une voiture, se demande si ça passe ou ça casse.


Cette période d'essai est en effet un moment crucial, tant pour l'employeur que le collaborateur. En effet, l'entreprise et le manager ont passé souvent de longues semaines, parfois de longs mois, à chercher la perle rare ; et peut-être même fait appel à un cabinet de recrutement. Beaucoup de temps et d'énergie ont été investis pour enfin conclure à un contrat de collaboration, qui ne signe que le début de l'aventure entre la nouvelle recrue et son nouveau patron.


"4% des nouveaux salariés quittent leur poste après une première journée désastreuse et que 22% des rotations de personnel ont lieu pendant les premiers 45 jours." Source magazine Forbes.

La période d'essai devrait-elle être une sorte de lune de miel ?


A mon sens, la période d'essai devrait être un moment où manager et co-équipier, se montrent le meilleur de ce qu'ils sont capables de donner pour que leur relation fonctionne à merveille au service d'un objectif commun. Un peu comme dans un début de vie amoureuse, nous laissons la place à chacun d'être et de montrer ce qu'il est avec ses qualités et ses petits défauts et puis ensemble nous travaillons au calage nécessaire pour que l'histoire soit belle dans la durée.


Ainsi, le manager veillerait au delà d'un accueil first in class de son collaborateur et d'une bonne intégration (souvent déléguée), de lui consacrer le temps nécessaire et de qualité pour qu'il puisse s'adapter au mieux à son nouvel environnement de travail et comprendre au mieux ce qu'on attend de lui.


La phase d'onboarding ne peut se consacrer au seul objectif de rendre le collaborateur opérationnel et autonome sur son job, mais bien de faire en sorte que le collaborateur soit engagé, motivé et loyal. Cela passe, entre autre, par la nécessité qu'il se sente aussi à l'aise avec le contenu de son job qu'avec l'environnement dans lequel il va devoir continuer à l'exercer (relation managériale, relation avec les collègues en intra et inter-service, compréhension des codes, des attentes et de la culture, du mode de communication ...).


Le manager est donc la pierre angulaire de cette intégration réussie. Il devra mobiliser tout ses talents managériaux de façon concentrée et permanente pendante cette période de quelques mois avant que la relation ne soit fluide et évidente pour tout le monde (il devra continue après bien sûr mais les choses devraient être plus installées et plus fluides).


Quels sont donc les talents essentiels à cet onboarding ?

  • Ecoute empathique et active : il devra être à l'écoute de façon sincère pour comprendre comment faire réussir la collaboration naissante, parce que c'est bien de ça qu'il s'agit : d'un succès ou d'un échec partagé entre l'entreprise et le collaborateur.

  • Communication claire et régulière : le manager transmettra évidemment toutes les informations nécessaires à son collaborateur, il devra aussi être clair sur ses attentes envers lui et des livrables attendus. Pour cela un plan d'intégration construit par étapes et communiqué de façon transparente à l'arrivée du collaborateur ou par grande étape semble être une option à ne pas négliger.

  • Facilitation : le manager doit contribuer à la création de liens entre sa nouvelle recrue et le reste de l'entreprise en créant des moments spécifiques aux présentations, en exposant son collaborateur aux personnes qui seront importantes pour la réalisation de son job.

  • Feedback : le collaborateur se sent scruté et évalué lors de cette phase d'observation commune. Il saura plus facilement se situer et ainsi se repositionner - si nécessaire - dans son travail et son comportement, si son manager lui offre régulièrement et de façon constructive des feedbacks.

  • Responsabilisation : quelque soit le degré d'autonomie initiale du nouveau collaborateur, le manager identifiera dans les premiers moments des zones de force de son collaborateur, sur lesquels il pourra le responsabiliser rapidement. Il veillera à élargir ses zones de responsabilisation au fur et à mesure des progrès réalisés. Il n'y a pas de petite réussite ou de grand succès, les managers doivent souligner et féliciter dès les premiers temps pour renforcer la motivation et créer de l'engagement.


Vous me direz, mais quelle part pour le collaborateur ? J'ai envie de vous dire tout le reste, si vous avez bien fait votre job de manager et que vous l'avez accompagné au long cours et que ça ne fonctionne pas, vous pourrez au moins vous dire que vous avez tenté tout ce qu'il fallait pour fructifier votre investissement de recrutement et lui donner toutes les chances de réussite. Il n'y a pas de recrutement sans risque, mais je suis certaine que nombre d'onboarding peuvent être optimisés.


Et vous qu'en pensez-vous ?



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